DRM

Innovations managériales : des chercheurs qui co-inventent…
Albert DAVID

Quelle est la place des chercheurs académiques dans l’innovation managériale ? Sont-ils des analystes critiques, a posteriori, des processus d’invention, d’expérimentation, de diffusion et de mise en œuvre des modèles et techniques de management ? Ou jouent-ils un rôle plus actif ? À partir de cinq exemples analysés dans son étude sur « La place des chercheurs dans l'innovation managériale », Albert David défend l’idée selon laquelle le chercheur en management ne doit pas se limiter à un rôle d’observateur. Aux côtés de l’entrepreneur et/ou du consultant, il peut agir comme « co-inventeur » et « testeur » de nouvelles démarches managériales.

D’où viennent les innovations managériales ? Des managers ou des chercheurs ? Très souvent d’une recherche collaborative, estime Albert David, enseignant-chercheur à Dauphine, à la lumière de  cinq cas emblématiques : Taylor et l’organisation scientifique des usines, Elton Mayo et le facteur humain, Kurt Lewin et la dynamique de groupe, la Royal Air Force et la recherche opérationnelle, Peter Drucker et le management par objectifs. Il en déduit quatre modes de contribution des chercheurs académiques au processus d’innovation managériale.

4 modes de contribution des chercheurs académiques

  • L’observation critique où le chercheur n’est à l’origine ni de l’innovation ni de la théorie : citons par exemple les travaux de H. Levinson, une analyse critique du management par objectifs et des conditions de sa mise en œuvre.

  • La théorisation de pratiques dont les chercheurs ne sont pas les inventeurs : ainsi les chercheurs Vincent Chapel, Benoît Weil et Armand Hatchuel n’ont pas inventé le « modèle Tefal » de management de l’innovation mais en ont théorisé le fonctionnement et proposé une nouvelle configuration de la firme innovante, appelée DO2 (Design Oriented Organizations) ou organisation orientée conception.

  • L’invention de pratiques innovantes à partir d’une théorie existante : une illustration en est fournie par les « ateliers de conception innovante » mis au point par un groupe de chercheurs et de consultants autour de Mines ParisTech et de l’Université Paris-Dauphine en application de la théorie C/K (comme Concept Knowledge) d’Armand Hatchuel.

  • La co-génération de la théorie et des pratiques, alliant chercheurs, ingénieurs, managers et/ou consultants : c’est le cas de Taylor qui rassemble lui-même les qualités d’ingénieur et de théoricien. Et plus récemment, par exemple, de Bernard Roy, professeur à l’Université Paris-Dauphine. Constatant que les décisions sont trop souvent prises à l’aune d’un seul critère, monétaire ou financier, il développe dans les années 1970 un outil d’aide à la décision multicritères en coopération avec de grandes entreprises publiques : la RATP pour décider un prolongement de ligne de métro, EDF, l’implantation d’une centrale... Selon Albert David, « il est en quelque sorte le précurseur de la méthode Balanced Scorecard (ou tableau de bord équilibré) ».

Mise au point dans les années 1990 par Robert Kaplan, professeur à Harvard, en collaboration avec Donald Norton, consultant, cette méthode procède de l’idée analogue de gérer la performance d’une société en fonction de critères plus variés que du seul critère financier. Elle est utilisée aujourd’hui par les plus grands cabinets conseils dans le monde.

Université/Entreprise : les ateliers d’innovation

Ce rôle de contributeur actif aux innovations managériales, Albert David l’assume lui-même avec enthousiasme auprès des entreprises. « Appliquant la théorie C/K (Concept/Knowledge) qui modélise les raisonnements de conception et permet de repérer ceux ayant un potentiel d’innovation, nous avons conçu des méthodes de génération de concepts innovants que nous mettons en œuvre avec des entreprises, via des ateliers d’innovation. »

C’est ainsi qu’une équipe de chercheurs de Dauphine et de l’Ecole des Mines ParisTech a travaillé avec Thales sur le cockpit civil du futur, et l’a aidé à gagner l’appel d’offres sur le cockpit de l’Airbus A 350 avec des éléments sortis de l’atelier. « Cette preuve pratique de l’efficacité de la méthode a créé du buzz dans l’industrie et nous avons coopéré ensuite avec Safran sur le projet Avion et Aéroport 2050.

Dans le secteur des services, avec Orange et Céline Mounier, la créatrice des Cafés numériques Orange, l’équipe de recherche pilotée par Albert David a théorisé ces dispositifs de conversations en ligne animés par des « garçons ou garçonnes de café numérique ». Leur but est d’explorer les usages futurs du digital. Ces conversations sollicitent à chaque fois, sur un thème qui intéresse Orange, une trentaine de participants parmi une base d’environ 6 000 internautes. Une fois analysé, leur contenu irrigue un certain nombre de processus d’innovation et de décision dans l’entreprise.

« Les pratiques managériales s’enrichissent de ces processus d’invention collaborative, estime Albert David. Le statut de chercheur académique en tant que co-inventeur de techniques, de dispositifs et d’outils de management innovants, et même en tant que force de proposition d’idées innovantes issues de ces techniques de management, est celui que je m’efforce de promouvoir. »

APPLICATIONS PRATIQUES

D’autres études réalisées dans les ateliers de l’innovation :
• Le Métro du XXIe siècle, avec la RATP.
• Innover en rupture sur les systèmes de filtration d’eau ultrapure, avec Merck Millipore.
• Une relation innovante avec les demandeurs de logement, en collaboration avec un organisme de logement social
• Lien social, habitat et situations de fragilité dans la ville innovante de 2030, projet cofinancé par l’Agence Nationale de la Recherche.

D’après l’article : « La place des chercheurs dans l'innovation managériale » publié dans Revue française de gestion en 2013

vertical-align:topAlbert David, professeur à l’Université Paris-Dauphine, est chercheur à DRM (Dauphine Recherches en Management), dont il dirige l’une des équipes : M-Lab. Responsable du master Management de la Technologie et de l’Innovation, co-rédacteur en chef de la revue Finance, Contrôle, Stratégie (FCS), il est également le fondateur et le directeur scientifique du Cercle de l’Innovation, au sein de la Fondation Dauphine. Ses publications portent sur la décision et le changement, l’innovation managériale et l’épistémologie de la recherche en sciences de gestion.

BIBLIOGRAPHIE

  • David A. (2013). « La place des chercheurs dans l'innovation managériale », Revue française de gestion, 2013/6, n° 235, pp. 91 – 112
  • Hatchuel A., Le Masson P., Weil B. (2002), From knowledge management to design-oriented organizations, International Social Science Journal, n°171.
  • Levinson H. (1970), Management by whose objectives?, Harvard Business Review, July-August.
  • Katz D., Kahn R.L. (1966), The Social Psychology of Organizations, Wiley.
  • Drucker P. (1954), The Concept of the Corporation, John Day (1946) ; The Practice of Management, Harper Collins.
  • Taylor F.W. (1911), The principles of scientific management, New York, Harper.