DRM

S’apprécier pour mieux travailler ensemble
Laura D'Hont et Gérard Benoît

À l’exception du courant des « workplace friendships » qui évoquent les interactions réciproques entre les relations affinitaires et les relations fonctionnelles en entreprise, la plupart des travaux sur les relations affinitaires en management étudient seulement leurs conséquences sur le fonctionnement des organisations… et font l’impasse sur l’inverse. À partir d’une étude de cas réalisée sur une équipe de recherche, Laura D’Hont et Benoît Gérard * proposent ainsi d’éclairer les influences réciproques entre relations affinitaires et relations fonctionnelles au travail.
* D’hont Laura, Gérard Benoît, Relations fonctionnelles et relations affinitaires : des influences réciproques ? Le cas d’une équipe de recherche, Management international, 21(1), pp.105-116.

Relations affinitaires, relations fonctionnelles. Le sens commun reconnaît que des relations humaines de qualité favorisent le bon fonctionnement et la performance d’une organisation. Mais ce qui est rarement étudié dans la littérature actuelle de management, ce sont les influences des relations affinitaires sur les relations fonctionnelles, et réciproquement, dans un contexte donné. D’où la décision de Laura D’Hont et Benoît Gérard d’étudier ces influences réciproques dans un milieu favorable à l'étude des relations affinitaires, celui d’une équipe de recherche où l'informel – là où les relations affinitaires s'expriment le plus – est très important.

L’étude de cas d’une équipe de recherche

Quel meilleur exemple en effet que celui d’une équipe de recherche où ses membres doivent coopérer, échanger leurs connaissances, ajuster eux-mêmes leurs rôles, se coordonner… pour faire avancer leurs travaux ! L’équipe choisie par les deux co-auteurs opère au sein d’un institut public d’enseignement et de recherche supérieur dans le domaine agro-alimentaire. Elle se compose de huit personnes de niveau hiérarchique différent (directeur, adjoint, ingénieurs et techniciens de laboratoire), répartis entre deux sites, l’un de diagnostics, l’autre de recherche fondamentale.

Cette étude de cas qualitative repose sur trois sources de données : des entretiens semi-directifs d’une durée moyenne d’un peu plus d’une heure avec chaque membre de l’équipe ; l’observation informelle des comportements et des lieux de travail ; et les publications de l’équipe.

Une boucle vertueuse

Il ressort de l’étude que tous – le directeur, le directeur adjoint, les ingénieurs de recherche et les techniciens – s’accordent à dire qu’il règne une bonne entente au sein de leur équipe.

Cette bonne entente est favorisée par la manière dont les individus sont considérés dans leur travail, en particulier par le traitement égalitaire entre les membres de l’équipe et par la reconnaissance de leur travail. 

L’autonomie accordée aux collaborateurs à se coordonner par eux-mêmes est un mode de régulation des acteurs qui est fonction de l’entente entre les collaborateurs : « S’ils s’entendent bien, la coordination se déroulera sans heurts », reconnaît Catherine, ingénieure de recherche. 

La vision du leadership du directeur d’équipe s’est construite en opposition au leadership autoritaire qu’il a subi par le passé en tant qu’ingénieur de recherche.

Des facteurs indirects… et directs 

L’étude montre que les membres de l'équipe s'apprécient. Sa bonne entente est favorisée de manière indirecte par un style de management qui encourage l’autonomie de décision, traite à égalité les personnes, quel que soit leur statut, ingénieur ou technicien de laboratoire, et reconnaît leur travail jusque dans la signature des publications scientifiques. Une preuve objective de considération et de traitement égal au sein de l’équipe !

« Ce cas où l’équipe intègre autant les techniciens de laboratoire et considère chaque collaborateur n’est pas si courant dans le secteur de la recherche », constate Laura D’hont. Ainsi, comme les membres de l'équipe n'ont pas de sentiment de frustration, dû à un manque de reconnaissance, ils se sentent bien, sont heureux dans leur travail et donc plus enclins à tisser des relations affinitaires avec leurs collègues.

Les co-auteurs constatent aussi que l'ajustement mutuel est le mode de coordination dominant dans l'équipe. Seulement, ce mode de coordination n'a du sens ou n'est efficace que si les acteurs censés s'ajuster s'apprécient mutuellement. Autrement dit, si les individus ne s'appréciaient pas, il faudrait revoir le mode de coordination, et utiliser un mode de coordination plus autoritaire ou plus réglementé, formalisé. 

Dès lors, pour maintenir ce mode de coordination par ajustement mutuel, et renforcer son efficacité, le directeur décide de manager directement les relations affinitaires. Concrètement, en concertation avec son équipe, il maintient un espace de convivialité, non pour des fins fonctionnelles, mais « pour favoriser des échanges informels en partageant le café et en prenant des pauses ». Surtout, il est décidé d’introduire des critères de sociabilité et de sympathie dans le processus de recrutement, aussi importants que les critères traditionnels de compétence des candidats. 

Ici, le management des relations affinitaires vient donc s'immiscer dans des prises de décision relevant habituellement du fonctionnel. Il apparaît clairement que l’équipe manage ses relations affinitaires pour préserver son mode de coordination par ajustement mutuel.

Un levier managérial  

Transposées dans d’autres domaines d’activité, ces nouvelles formes organisationnelles, caractérisées par moins de hiérarchie et plus d’ajustements informels, répondent mieux à un contexte géo-économique où tout change très vite et où il faut sans cesse s’adapter, sans devoir en référer à l’échelon supérieur. « C’est un vrai levier managérial, assurent Laura D'Hont et Benoît Gérard. Beaucoup d’entreprises gèrent déjà les relations affinitaires dans ce but de coordination. Au-delà des bons sentiments, le développement des relations affinitaires répond à une utilité fonctionnelle. » 

Laura D’Hont a réalisé sa thèse en sciences de gestion à l’Université Paris-Dauphine (2016). Elle est actuellement professeur de management à l’ISG Business School et travaille avec la chaire Confiance et Management de Dauphine. Ses recherches concernent principalement les relations affinitaires au travail et leur rôle dans les équipes de travail, les équipes entrepreneuriales, les communautés de pratiques et les services administratifs. Elle s’intéresse plus récemment au management par la confiance.


Benoît Gérard est maître de conférences à l'Université Paris-Dauphine et membre du laboratoire DRM (Dauphine Recherches en Management) - URM CNRS 7088 et en particulier de l'équipe MOST (Marchés-Organisations-Sociétés-Technologies). De manière générale, ses travaux de recherche concernent les relations de coopération et de compétition dans les organisations. Il est également responsable du Master 202 - Contrôle, Gouvernance et Stratégies de l'Université Paris-Dauphine. 

 BIBLIOGRAPHIE

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