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« Matérialiser » une innovation managériale pour faciliter sa réussite
Emilie Canet et Sébastien Tran

Cette recherche propose une réflexion sur l’appropriation d’une innovation managériale par l’ensemble des acteurs d’une organisation qui la conçoivent et la mettent en œuvre : direction, fonctionnels, opérationnels... En considérant l’exemple d’un grand équipementier automobile, Emilie Canet et Sébastien Tran* démontrent qu’il est nécessaire de matérialiser la philosophie gestionnaire de cette innovation au travers d’un support matériel ou « substrat technique » pour réussir sa généralisation dans l’entreprise. Le dispositif utilisé dans le cas étudié est un système d’information dédié.
*Emilie Canet, Sébastien Tran: Quel est le rôle du substrat technique dans l’appropriation d’une innovation managériale : une analyse longitudinale d’une méthode innovante. Management International, p. 1-20, 2017.

Pour obtenir des avantages concurrentiels, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à développer des innovations managériales, en complément des innovations produits ou technologiques. Mais la philosophie sous-jacente de ces innovations managériales n’est pas toujours facile à transmettre, à faire comprendre et donc adopter par les acteurs d’une organisation. D’où l’intérêt d’un « substrat technique » qui la matérialisera, facilitera sa compréhension… et donc son appropriation par tous les acteurs de l’entreprise, des opérateurs de base au PDG, en passant par les directeurs de service et les managers de proximité.

L’exemple d’un grand équipementier industriel 

C’est ce processus d’appropriation qu’analysent Emilie Canet et Sébastien Tran à partir de l’exemple d’un grand équipementier industriel. L’ambition des chercheurs est de démontrer que la dimension matérielle de l’innovation managériale est centrale pour réussir son adoption par les acteurs de l’entreprise. Et cela pour plusieurs raisons. C’est l’outil qui permet de traduire concrètement la philosophie de gestion. C’est aussi un élément permettant de faire dialoguer le concepteur du changement, qui exprime ses intentions, avec les personnes qui les reçoivent.

En effet, comme l’affirme Denis Segrestin, sociologue des organisations cité par les deux chercheurs, « la bonne parole gestionnaire n’a pas de vertus auto-réalisatrices : les meilleures idées ne sont efficaces que si elles sont outillées ».

Une expérimentation en deux temps

Dans un premier temps, le DSI de l’époque et le cabinet de conseil qui l’accompagne conçoivent l’innovation managériale en même temps qu’ils l’expérimentent. Mais cette expérience se solde par un échec, car les utilisateurs ne perçoivent pas la dimension innovante et collaborative de l’innovation managériale, essentiellement à cause du système d’information qui la supporte. Celui-ci est mal adapté, peu ergonomique et manque de fonctionnalités pour émettre des feed-back pertinents. Les utilisateurs finissent par charger des feuilles Excel et reviennent à un outil de reporting classique, perdant ainsi de vue l’intention collaborative et de démarche de progrès portée par les deux concepteurs de l’innovation. 

Suite à cet échec, l’industriel lance un nouveau projet basé sur un SI repensé, spécialement adapté et mieux à même de porter la philosophie de progrès sous-jacente à la méthode déployée, mise en œuvre par le cabinet de conseil pour évaluer la maturité d’un groupe sur des capacités stratégiques.

Le nouveau SI permet un maximum d’interactions entre opérationnels, fonctionnels et managers de la méthode. L’équipe projet intègre aussi de nouvelles fonctionnalités avec des options de feed-back grâce auxquelles les utilisateurs peuvent poser des questions et suggérer de meilleures formulations s’ils ne comprennent pas les livrables demandés au fil de l’avancement du projet. 

Des marges de manœuvre…

La méthode est alors à nouveau expérimentée. Cette expérience s’avère d’autant plus positive qu’elle montre aux utilisateurs l’existence de marges de manœuvre pour interpréter la philosophie de l’innovation managériale, voire la faire évoluer pour mieux se l’approprier… mais sans pour autant abandonner ses fondamentaux. 

« Chez ce groupe industriel, concluent les chercheurs, la construction d’un système d’information dédié a créé une occasion de dialogue et d’explication de la philosophie de l’innovation, dans un esprit de coopération entre les managers et les opérationnels. Celui qui a inventé l’innovation est obligé de la traduire par des éléments concrets pour qu’elle se mette en place. Et en même temps, le fait d’inciter le concepteur à mettre des règles l’amène à s’interroger sur les bonnes intentions et les bonnes propriétés à donner au projet, en cohérence avec sa philosophie. » 

Emilie Canet, docteur en Sciences de Gestion de l’Université Paris-Dauphine, exerce comme maître de conférences en Stratégie à l’Université Paris-Dauphine. Membre de l’équipe M-Lab au sein de Dauphine Recherches en Management, elle participe également aux activités du Cercle de l’Innovation de la Fondation Dauphine. Ses recherches portent sur le management de l’innovation, et plus particulièrement sur la conception et la diffusion des innovations managériales, mais aussi sur l’émergence des start-up.


Sébastien Tran, titulaire d’un doctorat en Economie Industrielle (Université Paris-Dauphine) et d’une Habilitation à Diriger des Recherches en Sciences de gestion (Université de Rouen), est actuellement directeur de l’Ecole de Management Léonard de Vinci et professeur de management de l’innovation et de stratégie. Egalement chercheur associé au laboratoire de recherche M-Lab de l’Université Paris-Dauphine (DRM UMR CNRS 7088), il a publié plusieurs articles, ouvrages et chapitres d’ouvrages dans les domaines de l’innovation et des systèmes d’Information. Ses recherches portent sur l’innovation managériale, les technologies collaboratives et les incubateurs.

 BIBLIOGRAPHIE

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