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Le retour d’Aristote ou la pertinence de la « vertu » en affaires
Gwenaëlle Nogatchewsky

Les systèmes de contrôle sont-ils suffisants pour assurer la qualité des relations clients-fournisseurs et la performance de l’entreprise ? « Non », démontrent Carole Donada, Caroline Mothe, Gwenaëlle Nogatchewsky et Gisele de Campos Ribeiro dans une étude portant sur 201 entreprises. C’est le comportement vertueux des acteurs qui a le plus fort impact, à long terme, sur cette performance.

Justice, courage, prudence, tempérance… ces qualités humaines réunies caractérisent la vertu selon les Anciens (Aristote, Platon, Cicéron…). Elles devraient faire leur retour dans l’entreprise, à la lumière de l’étude publiée en 2017 par le Journal of Business Ethics : “The Respective Effects of Virtues and Interorganizational Management Control Systems on Relationship Quality and Performance: Virtues Win”. « Car, affirme Gwenaëlle Nogatchewsky, maître de conférences à l’Université Paris-Dauphine, l’excès de contrôles formels, en interne, ou en externe pour maîtriser la relation client/fournisseur, conduit souvent à une négation du rôle de l’individu qui pourtant a un vrai impact sur la qualité des relations. »

L’importance des qualités relationnelles 

En effet, dans le cadre d’une relation inter-organisations, un contrat ne peut envisager toutes les occurrences possibles futures, ni prévoir… les imprévus de cette relation. D’où l’importance d’une capacité d’adaptation des acteurs, illustrée par les soft skills : flexibilité, solidarité, confiance, engagement… 

Ces qualités relationnelles étant difficiles à intégrer dans un tableau de bord quantitatif, nos quatre enseignantes-chercheuses ont voulu identifier leur rôle à travers le concept de « vertu », remis au goût du jour. Au-delà de la littérature existante sur le contrôle (voir encadré « Bibliographie »), leur enquête quantitative a cherché à répondre à la question suivante : « Est-il plus performant pour une entreprise, dans ses relations avec d’autres organisations, de mettre en place des systèmes de contrôle ou de miser sur les vertus des individus ? Ou de pratiquer les deux démarches en parallèle ? »

Un modèle conceptuel à 4 variables

« Pour ce faire, explique Gwenaëlle Nogatchewsky, nous avons exploité depuis la base de données PEAK une cinquantaine de questions posées à 2 000 entreprises de Rhône-Alpes, avec un taux de retour utilisable de 10% de questionnaires. Soit un échantillon final de 201 entreprises industrielles ou de services. »

Les managers et dirigeants interrogés ont noté quatre variables (vertu, système de contrôle, qualité de la relation, performance) en se basant sur une échelle de mesure de 10 points (de 1 « total désaccord » à 10 « profond accord »).

La variable vertu a été déclinée en 14 items (justice, courage, prudence, tempérance…) ; les systèmes de contrôle, en 4 items (structures collaboratives interne et externe, objectifs communs, évaluation) ; la qualité de la relation, en 3 items (confiance, satisfaction de la collaboration, engagement à long terme), et la performance, en 8 items (qualité, respect des délais, rentabilité, long terme, développement des compétences, innovation, bénéfices mutuels, réponse aux attentes), ce qui élargit considérablement sa portée par rapport aux définitions classiques.

Les données, traitées par un modèle de régression multiple avec analyse d’effet médiateur, ont fait apparaître ou non plusieurs associations directes significatives : ainsi par exemple les vertus des acteurs augmentent la qualité de la relation et la performance, tandis que les systèmes de contrôle inter-organisationnels ont un impact partiellement validé sur la qualité de la relation. Et lorsque les deux variables (vertus et systèmes de contrôle) sont introduites ensemble dans le modèle, celui-ci démontre que l’impact des vertus est très nettement supérieur à celui du contrôle sur la performance. 

Faire apparaître les valeurs cachées !

Carole Donada, Caroline Mothe, Gwenaëlle Nogatchewsky et Gisele de Campos Ribeiro en concluent que « les systèmes de contrôle inter-organisationnels doivent être conçus au service des personnes et valoriser leurs vertus, et non l’inverse, car ce sont les comportements qui ont le plus d’impact sur la qualité des relations et la performance de l’entreprise. Cela signifie que si elle veut obtenir une performance durable, elle doit investir plus dans les personnes que dans les systèmes de contrôle ! Les effets sont moins visibles et mesurables à court terme, mais à long terme, c’est nettement plus payant. »

Aux managers de s’approprier cette démarche ! Surtout dans les entreprises industrielles où les achats représentent jusqu’à 80 % de la valeur ajoutée et où la qualité des relations client/fournisseur joue un rôle primordial pour établir une coopération pérenne, au-delà d’un strict objectif de réduction des coûts…

Des profils complémentaires
Experte des collaborations stratégiques entre les entreprises et responsable de 2 des 4 projets PEAK entre 2012 et 2016, Caroline Mothe a fait appel à Gwenaëlle Nogatchewsky et Carole Donada qui mènent ensemble des recherches sur le contrôle inter-entreprises et les relations clients-fournisseurs depuis une vingtaine d’années. Gisele de Campos Ribeiro les a rejointes pour analyser les données et effectuer les traitements statistiques spécifiques.

Gwenaëlle Nogatchewsky est maître de conférences habilitée à diriger des recherches à l’université Paris-Dauphine PSL. Elle s’intéresse au contrôle inter-organisationnel, aux systèmes formels et à la gouvernance relationnelle qui s’appuie sur la confiance et les normes relationnelles. Elle étudie la manière dont ces dispositifs permettent d’atténuer les problèmes de coopération et de coordination selon l’intensité des collaborations et les risques associés. Ses recherches les plus récentes portent sur l’articulation entre le contrôle intra et le contrôle inter-organisationnel, à la manière dont la stratégie des entreprises se décline sur le management des boundary spanners (les personnes aux frontières) et ensuite sur la qualité des relations inter-firmes ainsi que sur leur performance.

Caroline Mothe est professeur des Universités à l’Institut d’Administration des Entreprises (IAE Savoie Mont Blanc) de l’Université Savoie Mont Blanc où elle enseigne essentiellement en stratégie et en management de l’innovation. S'intéressant aux coopérations interfirmes et aux organisations innovantes, elle a publié plus de 50 articles dans des revues référencées sur ces thématiques et coordonne actuellement plusieurs projets de recherche sur les processus d’innovation intra et inter-organisationnels.

Carole Donada est professeur de stratégie et management à l'ESSEC. Elle a développé une expertise dans les stratégies collaboratives et en particulier dans les relations client-fournisseur. Spécialiste de l'automobile, elle est co-fondatrice de la Chaire Armand Peugeot sur l'électromobilité et travaille sur les enjeux stratégiques et sectoriels de cette industrie. Chercheuse invitée au Ministère de l'industrie (2000), Carole a été visiting scholar à McGill University (2000-2001) et à l’Universitad de Valencia (2014-2015).

Gisele de Campos Ribeiro travaille comme chargée de recherche à l’Essec Business School. Elle est diplômée en Statistique à l'UFPR au Brésil et docteur en Sciences de Gestion de l'Université Paris-Dauphine. Ses intérêts de recherche portent sur le comportement des consommateurs et la gestion des  entreprises, notamment la relation acheteur-fournisseur.

 BIBLIOGRAPHIE

  • Blome, C., & Paulraj, A. (2013). Ethical climate and purchasing social responsibility: A benevolence focus. Journal of Business Ethics, 116(3), 567–585.
  • Donada, C., & Nogachewsky, G. (2006). Vassal or lord buyers: How to exert management control in asymmetric interfirm transactional relationships? Management Accounting Research, 17(3), 259–287.
  • Donada, C., Nogachewsky, G., & Pezet, A. (2016). Understanding relational Dynamic Capability Building Process. Strategic Organization, 14(2), 93-117.
  • Donada, C., Mothe, C., Nogatchewsky, G., & de Campos Ribeiro, G. (2017). The Respective Effects of Virtues and Interorganizational Management Control Systems on Relationship Quality and Performance: Virtues Win. Journal of Business Ethics, doi:10.1007/s10551-016-3418-x.
  • Drake, M., & Schlachter, J. T. (2008). A virtue-ethics analysis of supply chain collaboration. Journal of Business Ethics, 82(4), 851–864.
  • Hayes, A. F. (2013). Introduction to mediation, moderation, and conditional process analysis: A regression-based approach. New York: The Guilford Press.
  • Heide, J. B., Kumar, A., & Wathne, Saini, A. (2010). Purchasing ethics and inter-organizational buyer–supplier relational determinants: A conceptual framework. Journal of Business Ethics, 95(3), 439–455.
  • Nillès, J.J., L’éthique comme outil de management – Thèse de Doctorat de Sciences de Gestion, Université de Savoie, 1998, 317 p., pp. 107-142. Prix de la meilleure thèse transdisciplinaire en sciences de gestion.
  • Sison, A. J., & Ferrero, I. (2015). How different is neo-Aristotelian virtue from positive organizational virtuousness? Business Ethics: A European Review, 24(S2), S78–S98.